DARPA—比兰德公司更牛的机构

2020年3月17日,在美疫情爆发、美股熔断三连当口,美国会研究服务处低调发布新版DARPA(美国防部高级研究计划局)《报告》,概述了DARPA的组织架构、模式、战略重点及经费趋势等基本情况。今年或许不是DARPA的产出“大年”,但坚守目标和渐进创新恰恰是DAPRA的可怕之处。

简而言之,DARPA可算是美军的“硅谷”,是研究美军一个躲不开绕不过的机构。这个成立于1958年员额仅200多人的机构,却是美国防军工的“技术引擎”,许多重大思想创新、技术创新和装备创新都孵化于此。甚至有网友称,DARPA就是现实里的“神盾局”。

兰德公司作为美军的“智囊”,侧重战略研究,而DARPA聚焦前沿技术,是美军事技术的弄潮儿。

这可不是夸张,因为DARPA也曾报告中说:“事实上美军当前的军事作战系统在某种程度上都受到DARPA在信息技术、微电子技术和材料技术方面研究突破的影响”。

举几个耳熟能详的例子,大到互联网前身阿帕网、“星球大战计划”、阿波罗登月计划,小到B-2轰炸机、战斧巡航导弹、GPS、无人机,乃至现下炙手可热的临近空间武器、网络空间武器、超高声速飞行器、生物技术武器等等,无不是DARPA做作重要推手。

2019年9月,DARPA发布了其委托米切尔航空航天研究所撰写的研究报告《马赛克战:恢复美国的军事竞争力》。报告认为,为贯彻美国国防战略“从反恐重返大国竞争”,需要重建美军力量体系和采用新的作战方式,而“马赛克战”成为这一诉求的最新成果。

很多学者将1957年前苏联第一颗人造卫星升空作为DARPA产生的原因,并且认为出自老美为争夺两极霸权的仓促应对,事实上我们可以把时间轴再拉长。

1949年,美为应对“海军将领叛乱”事件,通过《国家安全法》修正案,正式成立“国防部”,强化国防部长权力,奠定了国防部领导军种的体制,缓解了权限不够、军种独大的矛盾。

1953年,艾森豪威尔上任美第34任总统,上台后就在酝酿改革,进一步加强国防部各个领域特别是对科研装备方面的权力。这其实也是沿袭了二战后美军的现代管理改革。

1958年,美国会通过《国防部改组法》(并非后来名声更大的戈尼法),通过了一系列举措,DARPA的前身ARPA也应运而生。笔者认为,与其说老美是仓促应对前苏联科技威慑,不如说是外部危机让国会暂时放弃了内部利益羁绊,而卫星升空成了美军推动创新的催化剂。

也有学者将DARPA按名称变化分为4个阶段,无非是在有没有D(defense)上作些许调整。这和国际安全形势以及在任总统的执政策略和战略重心变化有关。

比如,1972年-1993年的20余年,ARPA更名为DARPA,恰好是美苏争霸、美陷入越战期间,聚焦国防的大背景让高级研究计划局更加重视防务领域。

再如,短暂的1993-1996年,克林顿将D字头再度去掉,恰好也是苏联解体后,国际安全形势缓和,美战略白皮书释放更加侧重于经济发展的信号。与此同时,美还发布《1993年国防授权法》、5000.1《国防采办系统》,推行国防采办等领域简化改革,应对国防预算和装备订单的下降。

但我们需要注意的是,无论名称如何变化,政治、人事如何调整,DARPA的宗旨几乎没有变过,那就是聚焦预先技术研究,衔接基础与军事应用,始终为国家安全的基础性、先导性、颠覆性技术实施关键性投资。

而DARPA在国防部也拥有独特的地位,它是国防部唯一没有与特定作战任务挂钩的机构,能直接向国防部长报告,为整个国防部提供科技方案。

关于DARPA的成功经验,很多专家学者珠玉在前,笔者综合一些观点,从个人角度为大家分析。

高效组织之魂。DARPA的运作管理模式,实质仍是现代企业的复刻,包括美现有的顶尖智库都是这一模式。依赖于这一模式,DARPA形成了小核心、大后台的高效组织。

其一,扁平化管理。DARPA是一个扁平化的管理机构,按照“1+6+5”组织架构组成,如图所示:

实际运作就是三个层级“局长—办公室主任—项目经理”,且办公室内部不设研究室,主要通过外包合作,依赖外部专家和团队研发。

扁平化的核心就是灵活,通过缩短决策流程、保持独立决策,减少专职研究人员、广纳兼职研究人员,形成“生机勃勃的多样化创新生态、多部门多领域密切协作”。

其二,掌门人领军。DARPA的“掌门人”——局长,基本上都是有雄厚技术背景的跨领域“大拿”。

比如,DARPA历史上有两位女局长,分别是雷吉纳·杜甘,2009年第一位女局长,就任前就是多个公司的主管,卸任后又先后任谷歌副总裁、脸书副总裁和“8号楼”实验室负责人,而“8号楼”正是2004年DARPA开启的“脑-机”接口技术研究。

阿拉提-普拉巴卡尔,加州理工第一位获得应用物理专业博士学位的女性,创建了微电子技术办公室,克林顿专门聘请的美国NIST(国家技术与标准研究院)院长,硅谷高科技公司总裁。

现任局长史蒂文·沃克是美国圣母大学航天工程哲学博士,前空军采购部副助理部长,曾从事高超声速研究项目。

几乎所有局长,都在项目经理和办公室主任岗位工作过,并且通过“旋转门”多次在大企业和国防部任职,通过优中选优委任,是名副其实的“猛将发于卒伍”。这也保证了局长既懂技术、又懂管理,能够引领DARPA阔步向前。

其三,项目制牵引。项目制是打破以往传统学科科研,通往现代跨领域、跨专业系统性研究的重要途径。DARPA的项目制,可以划分为指令项目和自主项目。

值得一提的是,来源于国会、联邦、国防部的指令项目比重并不大,自主项目才是DARPA的重点。DARPA的自主项目,一方面通过自己研究提出,另一方面通过广泛调研和与军方、企业、情报等交流和社会公开征集。

而在DARPA的200多人里,半数以上是项目经理,每名项目经理任期3-4年,可自行发起项目和管理预算[4],年轮换比例在1/4-1/3。项目团队成员由项目经理自己组建,采用“终局”(end-gameapproach)方法逆向分解研究途径,确定所需人员能力需求及协作方式[5]。

这一模式,充分保证了DARPA拥有高度的自主性和独立性,并且始终紧跟国防和军事前沿创新需求。

瞄准创新之巅。DARPA能够始终瞄准创新之巅,与鼓励前瞻性创新思维的文化密不可分。有学者分析,纵观DARPA历史,它的项目经理们,一直对第一眼看上去稀奇古怪甚至荒诞不经的想法持开明态度,并以此为荣。

前文提到的女局长雷吉纳·杜甘在谷歌延续了从DARPA学到的创新思想,她曾在访谈中提到如何创新,除了组织层面的敏捷团队和不断换血,有3个观点值得引起我们思考。

1.决策人数少于3个。因为颠覆性创新往往是“非共识”项目,达成“共识”的,往往也是过时的。

2.让自己不舒服。她提到最棘手的项目,往往存在颠覆的可能性,也就会引起自己的不舒服。我理解,即创新需要打破舒适区的迎难而上。

3.制造紧张。颠覆性创新组织的存在部分是为了制造紧张(压力)。笔者认为,这一点并非指管理紧张,宽松的工作环境是DARPA的一大特点,这里的紧张恰恰指对个人传统思想的挑战和颠覆,很显然打破思想桎梏是让人紧张的。

敢为无用之用。无用之用出自庄子,原文是“有用者,其用有尽,无用之用,其用无穷,故能成为大用。”这一哲学思想,在DARPA得到充分验证,那就是允许失败并敢于做基础研究的“无用功”。

曾任DARPA局长的托尼·泰特说,正是“允许失败”的传统使得他的手下得以发现真正颠覆性的新技术。

一个典型的例子是,DARPA上世纪70年代曾经启动过通灵者间谍计划,斥资数百万美元研究心灵感应和心理运动。这一计划受刺激于前苏联克格勃展开的同类研究,但最后不了了之。

另一个大胆的计划,是2004年DARPA投入巨资,在美国杜克大学神经工程中心等全美6个实验室中进行大脑控制机器人的研究工作,而今年3月25日,外媒报道特斯拉创始人马斯克旗下脑机接口初创公司Neuralinkyou的BCI(脑机接口)技术取得重大突破,最快于今年进行人体测试。值得一提的是2012年卸任的女局长杜甘,在脸书正是负责BCI技术,而她与马斯克恰是合作伙伴。我们可以从中看出很深的DARPA背景。

广开转化之门。DARPA不仅善于引领技术,也能够采取多种措施促进技术转化运用。

比如,专门的适应性执行办公室,于2009年成立,其目的就在于和美军部队建立紧密关系,协助项目经理制定和执行转化计划。

比如,推行“全寿命”转化。从项目筹划阶段就开始将每个环节的技术转化纳入进去,将转化要求贯穿始终。

比如,培植军方“代言人”。实行联络官和实习生制度,所谓联络官,就是各军种和国防部重要局,均会向DARPA派出联络官,帮助其了解部队以及协调与军种的合作。所谓实习生,就是军方挑选青年人才,到DARPA实习3个月,接受新技术洗礼、了解DARPA运作模式。显然,DARPA经历让这些人成长为军方长官后,更容易接受颠覆性技术,并乐于为DARPA协调解决问题。

再比如,2004年开始的“挑战赛”模式,也是成功架起了军方与科研团队的纽带,先进技术成果乐于展现,而军方也借助挑战赛选择自己感兴趣的技术,美军的无人驾驶车辆项目就是Oshkosh公司的挑战赛技术转化的。

这些举措,让DARPA很高效地实施了上至国防部、下至美军部队、横连科研团队和企业的“需求—研究—转化”渠道,也是DARPA的很多技术创新能够很快步入美军作战运用的原因。

第一,对美军战略韧性应保持足够审慎。李际均曾在著作中说:战略思维是实践的产物而非思辨的产物。我们虽然经常抨击美全球战略是知其始而不止其止,缺少“全则必缺,极则必反”的辩证思维。

但事实上,美军对其失败的反思从未停止,而类似于DARPA、智库这样的组织,也让其始终处于全球军事思想和技术的领跑地位,折射出美始终以技术优势为核心的战略视野和不懈努力[6]。其战略韧性比我们想象的可能还要强大。

对于我们,跟跑赶跑的差距事实上并可能长期存在,切不可抱着老祖宗的孙子兵法夜郎自大。须知,谋略如果脱离实践基础,则必然陷入纸上谈兵。

因此,胜利的前提仍然是尊重对手学习对手,这一审慎态度必须长期保持,这也是美军对我们的态度。

第二,难学习的还是文化软实力。DARPA的管理与组织模式,背后根植的是美国的创新文化。只重模仿形,不重解决神,创新仍然会陷入“橘生北为枳”的尴尬。

我们历史上有过晚清的“万马齐喑”,也有过“双百”的百花齐放,史鉴不远,鼓励并保障创新思维并形成文化,是未来从“量大”到“质优”的必备要素。

第三,敢于拥抱不确定性。早在1998年,普利高津就写了《确定性的终结:时间、混沌与自然法则》,把现代科学拉近中国哲学观点,体现了复杂系统的认知,把科学中的创造力要求提到一个新的高度。

DARPA关注的高风险高难度项目,恰恰是基于对不确定性的追求,这也启示我们的科技创新,如果不敢走前人没走过的路,如果不敢拥抱不确定性,那么永远只能模仿,无法超越。

第四,最重要的仍然是人才。DARPA所有的机制,就是让资源流向能够创新能够干事的人才,从而迸发出巨大的创新力量。而人才也通过这样的平台,得到充分的锻炼成长。

“体制留不住人”,核心在于转变观念模式,是“我们需要什么样的人才”,还是“我们能给人才提供什么”?值得引起我们深思。

[2]佘晓琼.美国会研究服务处发布新版《国防高级研究计划局》报告[EB/OL].国防科技要闻.2020

许述,四川宜宾人,军事学博士,曾在《书屋》等媒体发表文章70余篇,接受过凤凰卫视等媒体采访,受邀到华为等演讲十余次,出版专著《这才是美军》(中将王洪光、军事专家戴旭作序),出版一年5次加印,在京东新书热卖榜常居TOP3,登上三联书店畅销书排行榜,进入美国纽约公立图书馆和澳大利亚国家图书馆。即将出版新书《兵道》(乔良和余戈两位老师作序推荐)

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